Så länge allt hänger på en person har ni ingen kommunikationsfunktion, bara en sårbarhet med kalender

Två olika ledare, i två olika organisationer, beskrev samma sak med nästan samma ord. En kommunikationschef på en stiftelse inom vård och omsorg sa det rakt ut. Jag kan inte klona mig. En vd för en branschförening inom tillverkningsindustrin sa exakt samma sak, om sin egen roll i en organisation som vuxit snabbt de senaste åren.

Två olika branscher, två olika verksamheter, samma flaskhals.

Mönstret ser likadant ut varje gång. Organisationen växer. Fler frågor, fler förväntningar och fler möjligheter dyker upp samtidigt. Men det mesta av det som faktiskt görs, beslutas, godkänns och skrivs går fortfarande via en enda person, av gammal vana lika mycket som av nödvändighet.

Det är förståeligt hur det uppstår. I en mindre organisation är det ofta enklast att en engagerad person driver allt. Problemet är att ingen bestämmer sig för att ändra modellen när organisationen växer förbi den punkten, för det finns aldrig en bra vecka att göra det på.

Konsekvensen är sällan dramatisk i stunden. Den syns istället i vad som inte blir gjort. Internkommunikation som borde utvecklas men aldrig hinns med. Uppföljning som borde göras men skjuts till nästa kvartal. Idéer som borde testas men aldrig lämnar mejlkorgen.

Det finns också en hälsomässig sida av det här som sällan får plats i en verksamhetsplan. Den person som allt hänger på bär det med sig även på kvällar och helger, för ansvaret slutar inte klockan fem. Över tid är det en väg mot utmattning, inte för att personen är svag, utan för att ingen konstruktion håller i längden när en enda person är hela systemet.

Det påverkar också familjen till den som bär rollen, på ett sätt som sällan syns i någon rapport. Den som alltid är den enda som kan svara har svårt att verkligen koppla bort jobbet. En helg, ett sportlov eller en semester. Frågan om vad som händer om något akut inträffar finns alltid kvar i bakhuvudet.

Det ekonomiska priset är lika verkligt, om än lättare att räkna på. Varje beslut som väntar på att en person ska hinna svara kostar tid någon annanstans i organisationen. Ett event som väntar på godkännande. En kampanj som väntar på synpunkter. En kollega i en annan avdelning som inte kan gå vidare förrän svaret kommer.

Det är inte ett problem som löses av att personen i fråga jobbar hårdare. De flesta som befinner sig i den här situationen jobbar redan mer än vad som är hållbart. Problemet löses inte heller nödvändigtvis av en enda nyanställning, för en till person som rapporterar till samma flaskhals löser inte flaskhalsen, den bara flyttar den en meter åt sidan.

Det som faktiskt löser det är en förändring i hur arbetet är organiserat, så att fler beslut kan fattas utan att passera samma person varje gång. Det är en strukturfråga, inte en arbetsmoralfråga, och den blandningen är precis vad som gör problemet så svårt att se för den som sitter mitt i det. Det känns som att man borde orka mer, inte som att systemet runt en är fel konstruerat.

Just den förväxlingen, mellan ett strukturproblem och en personlig otillräcklighet, är anledningen till att så många bär det här längre än de borde. Den som redan är flaskhalsen har sällan kraft eller distans nog att se sin egen roll i systemet utifrån, och ber därför sällan om rätt sorts hjälp i tid.

Här är en övning för denna vecka. Räkna, under fem arbetsdagar, hur många gånger något faktiskt väntar på er innan det kan gå vidare. Ett godkännande, ett svar, en signatur, en åsikt. Skriv upp varje tillfälle och hur länge väntan varade.

Summera i slutet av veckan. Den siffran, omräknad till en vanlig arbetsvecka under ett helt år, är den verkliga kostnaden av att vara den enda som kan svara. Den brukar vara betydligt högre än vad det känns som i stunden, för varje enskild väntan känns liten medan den pågår.

Visa siffran för någon i er ledning som ändå undrar varför så lite strategiskt arbete hinns med. Den säger mer på tio sekunder än en hel kvartalsrapport om varför just det arbetet ständigt hamnar sist i kön.