Räkna hur många timmar i veckan som går åt till att vara den enda som kan svara

Det här är ett räkneexempel, inte en statistik över hur andra organisationer har det. Byt ut talen mot era egna så snart ni kan, exemplet är bara till för att visa hur man räknar.

Säg att fem kollegor i olika delar av organisationen, varje vecka, väntar i genomsnitt en timme var på ett godkännande, ett svar eller en signatur från samma person. Det ger fem väntetimmar i veckan, spridda över organisationen, utan att det syns i en enda persons tidrapport.

Fem timmar i veckan blir kring tvåhundrafemtio timmar under ett arbetsår. Det motsvarar ungefär sex veckors heltidsarbete som i praktiken går åt till att stå still och vänta, fördelat på flera olika personer och därför osynligt i varje enskild kalender.

Lägg sedan till den tid som den väntande personen själv förlorar på att tappa fokus medan den väntar. De flesta som väntar på ett svar kollar mejlen igen, och igen, istället för att gå vidare till nästa uppgift på ett sätt som kräver full koncentration. Den kostnaden syns aldrig i någon rapport, men den som själv väntat på ett viktigt godkännande vet precis hur mycket den stjäl av en arbetsdag.

Räkna nu på den person som allt hänger på. Säg att den personen varje dag avbryts fem gånger av frågor som kräver ett snabbt svar. Varje avbrott med återstart tar en kvart. Det blir över en timme om dagen som går åt enbart till avbrott, utöver det faktiska arbetet med att besvara frågorna på riktigt.

En timme om dagen blir kring tvåhundrafemtio timmar under ett år, ovanpå de tvåhundrafemtio timmarna som resten av organisationen förlorar i väntan. Tillsammans närmar sig det ett halvårs heltidsarbete som i praktiken går åt till att en enda person är flaskhalsen i systemet, snarare än till det arbete som faktiskt för verksamheten framåt.

Sätt gärna en kostnad på den tiden också, om ni vill göra räkneexemplet ännu tydligare för en ledningsgrupp som behöver se det i kronor snarare än i timmar. Multiplicera timmarna med en genomsnittlig personalkostnad per timme för de roller som är inblandade, och lägg ihop summan för hela organisationen. De flesta blir förvånade över hur stor summan blir, för ingen enskild vecka känns dyr, det är bara summan av alla veckor tillsammans som gör det synligt.

Det som gör det här räkneexemplet obekvämt är inte matematiken. Det är insikten att ingen enskild person gjort något fel. Flaskhalsen är sällan resultatet av lathet eller dålig vilja, den är resultatet av en organisation som växt utan att någon medvetet byggt om hur beslut fattas.

Det är också därför så få löser det på egen hand, trots att räkneexemplet är enkelt att göra. Att bygga om en beslutsstruktur kräver att någon annan än den som redan är flaskhalsen driver förändringen. Den som sitter mitt i flaskhalsen har sällan tid över att också fixa den. Det är precis det som gör den till en flaskhals.

Vänta ett år till, och räkneexemplet ser likadant ut, fast en post högre. Organisationen har sannolikt vuxit något, fler frågor passerar samma person, och samma person har ett år mindre kvar av den ork som redan höll på att tryta. Ingen del av det här problemet blir billigare eller enklare av att vänta ut det.

Det är också en räkning som sällan syns i bokslutet, trots att den är fullt verklig. Ingen bokför förlorade väntetimmar som en egen kostnadspost. De försvinner istället in i den allmänna känslan av att allting tar längre tid än det borde, utan att någon riktigt kan sätta fingret på varför.

Gör räkneexemplet denna vecka, med era egna siffror istället för exemplets. Räkna hur många gånger något väntar på en enda person under fem arbetsdagar, och hur länge väntan varar varje gång. Multiplicera upp till ett helt år. Den summan är utgångspunkten för ett samtal med ledningen som är betydligt lättare att föra med en konkret siffra i handen än med en känsla av att det känns tungt just nu.