Den dyraste strategin är den som ligger i en pärm ett år efter att styrelsen godkände den

Det är en förrädisk känsla. Strategiprocessen har kostat tid, konsulttimmar och åtskilliga möten. Dokumentet är genomarbetat, godkänt och presenterat för styrelsen. Alla i rummet känner en viss lättnad. Nu vet vi vart vi ska.

Problemet är att veta vart man ska inte är samma sak som att röra sig dit. En strategi som ligger som ett dokument, refererad i enstaka presentationer men aldrig omsatt i vardagens prioriteringar, ger noll effekt, oavsett hur väl den är skriven.

Det är dyrare än det låter. Kostnaden handlar om mer än det som redan spenderats på att ta fram den. Den finns i alla beslut som tas parallellt, utan koppling till strategin. Ingen håller varje vecka upp dokumentet och frågar om dagens beslut faktiskt ligger i linje med det.

En marknadsdirektör på ett stort livsmedelsbolag med en välutvecklad egen kommunikationsavdelning beskrev det som en ständig utmaning, trots gott om intern kompetens. Ambitionen att höja den kreativa nivån och utmana kommunikationen ytterligare fanns tydligt formulerad. Att faktiskt göra det, kontinuerligt, kräver ett arbete som är lätt att skjuta på när det dagliga trycket tar över.

Det mönstret är i praktiken universellt. Ju större organisationen är, desto fler dagliga beslut konkurrerar om uppmärksamheten med den strategi som godkändes för ett halvår sedan. Utan att någon aktivt håller den vid liv, tappar den helt enkelt i konkurrensen mot det som brinner just nu.

Räkna på det, med era egna siffror. Säg att er senaste strategiprocess kostade en miljon kronor i konsulttimmar, interna möten och ledningens tid. Om strategin bara delvis omsatts efter ett år, har ni i praktiken betalat en miljon kronor för ett dokument. Inte för en förändring. Byt ut summan mot er egen för att se hur stor kostnaden faktiskt är hos er.

Det obekväma är att ingen i organisationen valde det här utfallet aktivt. Alla i rummet ville, uppriktigt, att strategin skulle bli verklighet. Det som saknades var inte vilja i stunden, det var en funktion vars enda jobb är att varje vecka fråga om dagens beslut faktiskt driver strategin framåt, eller bara känns bråttom.

Det är precis den funktionen som är svårast att bygga inifrån. Den som redan driver den dagliga verksamheten har sällan mandat, eller ork, att också hålla andra ansvariga till ett beslut som togs för länge sedan. Det känns som gammal skåpmat jämfört med det som är akut idag.

Det finns också en mänsklig kostnad som sällan syns i uppföljningen. Den som drev fram strategin bär ofta besvikelsen personligt när den tystnar av sig själv, trots att skulden sällan ligger hos en enda person. Många bär den känslan hem, som en tyst påminnelse om ett löfte till styrelsen och till de egna medarbetarna som aldrig riktigt infriades.

Varje kvartal strategin ligger obruten i pärmen gör nästa försök svårare, inte lättare. Organisationen minns att förra strategin aldrig blev verklighet, och möter nästa strategiprocess med en trötthet som är svår att argumentera bort med ett nytt, välskrivet dokument. Det är därför den bästa tidpunkten att aktivera en strategi alltid är nu, innan tröttheten hunnit sätta sig ännu djupare.

Det är därför så många bra strategier aldrig blir mer än ett välskrivet dokument. Inte för att strategin var fel, och inte för att organisationen saknade kompetens att genomföra den. Utan för att ingen orkade hålla den levande, vecka efter vecka, i konkurrens med allt annat som kändes viktigare just då.

Fråga er själva, redan idag, när ni senast öppnade er senaste strategi och stämde av ett konkret beslut mot den. Om svaret är för länge sedan för att minnas, ligger den redan i pärmen, oavsett var den fysiskt förvaras.

Det är en enkel fråga att ställa på ett veckomöte, men den kräver mod att faktiskt ställa högt, inför kollegor som kanske hellre pratar om det som brinner just nu. Den som ställer den ändå gör hela organisationen en tjänst, för priset på att låta strategin ligga kvar ett kvartal till är alltid högre än priset på att ställa en obekväm fråga i tid.